疫后重振，从华为的发展反思“公司价值观”-青海生活网

文章作者 | 慎思君

个人微信 | hello_SSX

慎思行在四、五年前曾经发布过一篇由现代管理咨询之父、麦肯锡公司精神领袖马文·鲍尔所写的文章，即《公司价值观的要素》。

这篇文章摘取自他所著的《管理的意志》（英文书名>The Will to Manage<）一书中的第二章节，展示了他对于建立基于“道德行为、客观事实、竞争驱动”的公司价值观的见解。这是该现代咨询之父出版的第一本书，取得了空前的成功，成为其出版商麦克劳-希尔在当时创社以来销量最大的书籍之一。

但是这篇颇为清流风格的文章得到的反馈却是，诸多企业界人士认为，战略在中国市场能否发挥价值尚且存在疑问，谈论公司的价值观未免也太过空虚了。当时我们的确无言以对，因为对于高速发展的中国市场和中国企业来说，战略的重要性似乎的确没有那么高。

而且，按照很多中国企业一贯务实的作风来说，赚钱、生存和做大才是首要目的，至于公司价值观这类的空虚概念，还是留给象牙塔中的学者去讨论比较好。

其实，这些企业界人士的说法也并非没有道理，但是我认为问题的本身不在于公司的价值观对于一个企业而言是否有意义，而在于如果以纯理论的方式或者总结的方式来呈现，这种清流风的确让人有些难以接受，对于中国这些依赖实践出真知的企业家们来说更是如此。

为何“正当时”

眼下，不同行业、不同规模的企业都在承受着大小不一的发展压力，无论是短期、还是长期，企业家们均在为生存而奋力一搏，关于疫后的讨论也都很多，主要围绕在调整策略、人员复工与保护现金流，似乎此刻谈及“公司价值观”有些不着边际。

你可能正为了应对这次挑战而调整你的战略、你的规划、你的预算，但是你改不了公司最底层的价值观，而这些价值观是虚无地挂在墙上，还是真正流淌在企业的血液之中，在这次疫情之中乃至之后，组织中的每一个人都会明白。

生存下来确实是第一要务，我绝对认同。但换一个角度，当企业家面对巨大的外部震动之时，也是一次强化乃至重塑公司价值观的绝佳契机。因为只有在这种绝境之下，才会逼迫你思考“你的选择”以及“选择背后的本质原因”，你想要捍卫什么，你将什么摆在第一位均会展露无遗。

我们对于战略规划的逻辑很着迷，无论是正式的交流还是非正式的聊天，常常与很多规划的负责人探讨，不难发现很大程度上战略规划被不少公司当成是冷冰冰的数字游戏，什么选项对公司最好都可以计算，计算不了的是失败的几率。

到底是什么让真正优秀企业脱颖而出？很多人会说执行，这一点无可厚非，不过千万不要忽略价值观的作用。既然无论如何规划的战略都存未知，才有了理念、价值观以及愿景的出场机会。 “非理性化”的公司价值观不仅为战略注入差异化的灵魂，也为战略执行塑造强大的文化基因。想想，很多中国企业都在学习华为和阿里，而我常常听到的反馈是“学不像”和“学不好”，方法可以依葫芦画瓢地学，真正难以植入的是价值观与文化。

所以，我们建议企业家们在重压下重新制定策略时，即便是短期的，也勿忘公司价值观，如果还能借此返璞归真，反思与强化公司价值观，那真是为公司的远期发展注入了最坚韧的力量。按照鲍尔先生的观点来看，公司的价值观由一些基本信念组成，而他发现了其中比较重要的五条，分别是坚持高道德标准、基于事实来决策、依环境主动调整、按结果评判人才和用紧迫感管理企业。

所以，我想在“疫后重振”的今天，依次框架，用一个典型中国企业的例子简要说明一下公司价值观的作用，希望能够重启各位企业领导人对于“公司价值观”的思考。

华为的坚守

一直处于贸易战风暴之中的科技巨头华为公司无需更多介绍，更是最佳的诠释案例。根据我们对于华为的关注与研究，其所践行的价值观与这五条价值准则异曲同工，我将用五个华为发展中的小故事展开说明，希望这不是马后炮式的评论而能够给到大家一些启发：

1. 坚持高道德标准

2003年，思科状告专利被华为侵权的时候就有所讨论，对于那时并不为公众所知的华为来说，其实就连我自己都有些怀疑，一个成立不到二十年的中国本土高科技企业，能够在产品和技术上与美国的高科技巨头相抗衡，不抄袭国外技术似乎有些不太可能，所以这场官司大概率是要失败了，我猜当时思科也应该是这么想的。

结果却让人大跌眼镜，华为的技术虽有借鉴他人但是都是如假包换的自家研究开发出来的，华为是个实打实的奋斗者，而不是人们想象中的低素质抄袭者。所以经此一役，不但没有打垮华为，反倒让华为借势成为了与思科不相上下的国际科技先锋。

2. 基于事实来决策

据报道在华为创立早期，著名经济学家吴敬琏来华为时，曾经问过华为的创始人任正非一个问题，就是华为的经营理念是什么，回答却非常简单，就是“实事求是”四个字。

比如在研发上，长期以来中国企业一直强调自主创新，但是在任正非看来自主创新并不应该过度，毕竟欧美国家科技领先是事实，国际大分工也是不可避免的趋势，所以只要牢牢掌握住自己的核心技术，其他方面与他人合作或者直接购买也并无不可。

反倒是抱着自主创新的执念更容易让自己封闭在一个小圈子里，难以在国际市场科技化的浪潮中获益。

3. 依环境主动调整

华为的典型例子应该来自于手机业务。长期以来华为异常低调且聚焦于电信运营商市场，而且由于华为早期做终端的失败经历，加之自身品牌相对其他手机巨头的弱势， 2B和2C模式的巨大差别，一直以来任正非都认为做手机是不务正业，所以坚决反对。

然而，2002年随着中国手机市场的爆发和华为冬天的到来，任正非公开承认了自己在小灵通、CDMA和手机终端上的决策失误，并转而倾尽公司全力来推动华为手机业务的发展。

虽然中间的过程仍然相当坎坷，但是后来的结果大家都应有所耳闻，直至今日华为已经成为全球第二大手机生产企业。

4. 按结果评判人才

相信在华为工作过的人都深有体会，除了在选拔人才和干部上坚持道德品质一票否决之外。华为在结果考核上的细致程度和严肃程度也令很多人震惊，任正非早在1995年的讲话中就明确提到，按结果考核的方式和意义并持续至今，而这篇讲话的题目《不前进就免职》与咨询行业所遵从的Up or out颇有相似之处。

虽然这种按结果考核，按比例淘汰的方式看似有些不近人情，但是现在看来这才是以华为三十多年来坚持以奋斗者为本，决不让雷锋吃亏，确保奋斗者应该得到其合理的回报的实质体现。

5. 用紧迫感管企业

或许在18年以来的贸易战中体现的最为淋漓尽致。彼时美国做出禁止华为采购美国芯片这一决定，不得不让人心里一惊，因为之前已有中兴因美国断供而停摆的先例，整个市场都在猜想这会对华为产生怎样的冲击。

但是，海思总裁何庭波的一份长信却让很多人的眼泪夺眶而出，隐忍28年的备胎，终于一夜转正，成为了华为抵御美国芯片断供最坚决也最强大的力量。而这一决定恰恰来自于任正非对潜在威胁的时刻警惕。

从这点上看华为确实颇为另类，甚至堪称中国企业中的一股清流。2005年换标后，2008年在公司成立20周年之际，华为成立了“公司核心价值观整理工作小组”，开始推动公司价值观的整理和总结，并提请EMT审议批准，挂在华为内网的“核心价值观讨论”板块向全体员工征求意见，并逐渐成为了指导华为公司员工奋斗和公司发展的核心原则。

写在最后

所以好多时候，大家关于某件事虚还是不虚的讨论，不能仅限于事情本身，而还要考虑你到底愿不愿意或者能不能够把虚的事情落实。公司价值观就是这样一件事情，如果你只是讨论它，那确实很虚，但是如果能够将它落实，指引公司的战略，塑造公司的文化，就会形成难以想象的巨大力量。

我相信华为能够在美国的打击下坚强地发展。中国需要更多这种拥有并且能够坚持自己价值观的企业，而不是在“现实”主义中沉沦，无法掌控自己的未来。

如果各位对这一主题有任何想法，也随时欢迎与我们展开讨论。下面我也会重新附上鲍尔先生的这篇文章，如果各位还有兴趣进一步研读这位巨人的思考，可以继续往下浏览。

重温阅读

文章作者 | 马文·鲍尔 Marvin Bower

基本原则应该是公司管理体系中最基础和最重要的组成部分

在我的办公室有一幅从伦敦皮卡迪利附近买回来的抽象画。在周末的露天集市上，画家会出售自己的作品。而从43美元的价格来看，这幅画并不是什么很棒的艺术品，但它有令人赏心悦目的漩涡、边角以及其他的抽象元素，所有的颜色都很鲜艳。当画家Eve先生告诉我画名为“影响之力”时，我就立刻把它买了下来。

这幅画有一个刻着画名和画家名的金属小板。它时刻提醒着我，任何一个成功的组织都必须拥有面对外力持续改变的意识，即与“影响之力”相适应的理念。在讨论公司价值观之前，我们先以系统的视角从整体上来审视一下这个概念，找出一个成功的公司价值观所包含的重要元素。

公司价值观的意义和组成元素

多年来，我注意到一些高管，尤其是那些最成功公司里的高管们，经常提及“我们的理念”。

他们经常会提到“我们的理念要求”或“与我们的理念不符”，他们认为每个人都知道“我们的理念”是什么。由于“我们的理念”这个词最常用，所以它似乎代表着人们应该持有，并在其指导下行动的那些基本信念，而这些信念常常是非正式的、不成文的。

一旦这些理念具体化以后，就会形成一股强大的力量。当一个人告诉另一个人 “这不是我们这的行事方式”时，大家最好还是不要忽略。

关于公司价值观的资料谈不上多，不过字典上的定义倒挺适用：“为任何事物提供合理解释的一般规律”。从这个意义上讲，公司价值观最终将演变成一套准则或是行动纲领，并通过反复试验修正或通过领导，逐渐按照预期建立起行为模式。

通过一些把基本信念作为行动纲领的典型例子能更清晰地阐述这个概念。尽管这些信念不可避免地于因公司而异，但我发现以下五条信念会经常在最成功的公司里出现：

1、在对外和对内关系的维护上表现出很高的道德标准，对最大程度地获取成功而言至关重要

2、客观考虑，并基于事实决策——我称之为以事实为基础慎思而行的决策方法

3、应根据环境中影响力量的变化来持续调整业务

4、应根据一个人的实际表现而不是他的性格、学历、特质和技能来评判他

5、应该用竞争的紧迫感来管理企业

高道德标准

与道德标准低的竞争对手相比，道德标准高的企业有三个主要优势：

▶ 一个道德标准高的企业将具有更强大的动力和效力，因为人们知道自己可以自信果断地去做正确的事。即便他们对该采取什么行动有所疑虑，也可以从道德准则中获得指引。所以，内部管理的动力很大程度上来自于每个人可以充满自信，毫无风险地对做正确的事。同时他们也知道任何不道德的行为都会受到广泛的谴责。

▶ 道德标准高的企业更容易吸引高素质人才，从而获得在竞争上和利润上的优势。高素质的人才倾向于有原则的企业，而不会去选择那些不择手段的企业。因此，不遵守高道德标准的企业，实际上要用更高的薪酬才能吸引到和留住那些有能力的人。

▶ 道德标准高的企业，由于坚持在做对的事，获得了口碑，进而与客户、竞争对手和公众建立了互利互惠的联系。他们不仅言行一致，而且形象良好，自然会得到人们的信任。因此，在选择供应商时，客户会倾向于选择这样的公司来解决他们的问题。竞争对手也不太可能对其发表负面评论，公众则更愿意以开放的心态来看待这些公司的举动。

很多情况下，这些价值观大道理听起来理所当然。而我说这些是为了督促高管们积极寻找让公司价值观更明确的方法。

虽然没人喜欢大张旗鼓地宣称自己是多么的诚实和可信，但在公司里，领导者们仍然可以明确地表达他们的决心，即每个人也都应该在遵守高标准的道德规范下来获取盈利。这是盈利型公司的理念和管理盈利型体系的最佳基础。

基于事实决策

悬疑电视剧《Dragnet》的主角是洛杉矶警局的一名总能成功破案的侦探Friday。在处理每一个案件时，Friday都会和他的搭档拜访许多证人的住所。通常，如果是一个女人开门的话，当看到他们出示证件时，都会被吓到，但Friday总是彬彬有礼地向她保证“夫人，我们想要的只是事实”。

每个决策者都应该想办法去了解事实。尽管这看上去再简单不过，但在公司价值观中再怎么强调基于事实决策的重要性都不为过。然而，和其他管理理念一样，基于事实决策的价值取决于能否有效用好这一方法。根据我的观察，只有那些最成功的公司，才能在制定战略和做出决策时，真正充分且有效地利用客观事实。

有太多的高管在常见的问题上固执己见，并总有一套陈词滥调样的说辞：“我已经决定了，不要再用事实来打扰我。”太多的高管，甚至包括一些成功的高管，都有点刚愎自用，以至于忽视了或者低估了事实的影响。

按理说，基于事实的决策应该从顶层开始。在大型组织中，基于事实的决策往往需要高管不断地思考和反复地酝酿。而实际情况是，为了避免惹怒公司高层，事实传递给决策者需要经历很多关卡，而经历的关卡越多，真相被压制、修改或者软化的可能性就越大，危害也就越大。

出于这个原因，高水平的管理者应当不断地挖掘事实，否则他们很快就不知道真相是什么了。他们需要为此付出很大的努力，寻求事实并采取行动，否则他们就很难发现那些事关重大的问题，决策质量也会下降，从而使企业与所处环境渐行渐远。

如果能够积极使用这个方法并充分发挥其效力，基于事实决策将会是一种强大的管理工具。以下是它产生的一些价值：

▶ 更好的决策：当我们不理会，甚至忽视和低估事实时，它们就会以一种无情的方式重申自己的价值。所以保持思维的开放与敏感，基于事实决策和行动的氛围就会促进更好的思考，从而经过长期的积累助力于更好的决策。

▶ 更大的灵活性：当建立了基于事实的方法之后，计划和决策都将基于新的事实而变化。这也为那些需要改变自己先前决定的管理者提供了一个合理的理由。

因为他前后一致，在每个决定中都基于事实，而他只是受事实的指导做出了这样的决策。在这样的环境中，根据事实做出的调整是动态的，这当然也是成功管理的一个基本要素。

▶ 更高的士气：由此所带来的必然是全公司范围内对事实和客观评价的尊重，这就降低了各级管理权威之间的阻碍。当每个人都觉得“我们一同在寻找和面对事实，并基于事实采取行动”时，就会激励大家向上传递事实，下属也会更愿意畅所欲言。团队精神更会迅速地在以事实为基础的公司中扩展开来。

外部的影响之力

成功公司价值观的一个要素在于，对影响企业的外部力量的敏感性和企业面对所处环境进行调整的必要性。这实际上是基于事实方法的一部分，因为影响商业的是事实，而且是那些重要的事实。

外部力量，例如经济、竞争、技术、社会或者政治，会影响公司的目标、战略、产品、人员和工厂。最成功的管理者会根据这些外部力量来协调公司的运营。当法律、市场、客户价值导向、竞争形态或者公共态度发生转变时，公司必须调整他们的战略计划、产品、政策、设施、结构或者人员。

当成本上升时，价格、生产方式、工厂、工资标准、管理费用或者组织结构也必须作出改变。如果外部变化相当剧烈，那么公司所做出的调整就必须是战略性的而不应是战术性的。

面对极端情况的经典例子是，制冰公司和马车制造商的变革。当电冰箱取代了冰盒（通过加入冰块来冷藏食品的保鲜装置），制冰公司就不得不转向煤炭和石油领域，但是它们之中绝大多数还是倒闭了。而对于马车制造商而言，也只有少数在汽车的冲击之下存活了下来。

竞争性损益体系最大的优势在于它能够促进变革，并通过新的或是改进的产品、流程、服务以及更低的价格让人们受益。

但是，成功的关键在于企业不仅要自身足够努力而且要对于外部变化足够敏感，从而抓住新机会，在产品、服务、设施、运营、财务、人员和价格上进行战略和战术上的调整。

最成功的企业对于外部变化都具有很高的敏感性，并且能迅速地做出调整。机敏弹性的商业模式本身就像一个灵活的变色龙而不是一头迟钝的恐龙。

根据表现评判人

成功的公司基于行动和成就来判断一个人，而不是基于他的素质和技能。绩效评估是公司价值观的一个重要体现要素，因为它比起质量和技能评估而言更注重事实，因此更加客观。因此，这个要素和基于事实的方法密切相关。

我认为一个人过去做了什么会成为影响他将来可能做什么的重要指标。如果他在童年时期、大学里或者他之前的工作里就是一个会思考、具有执行力和领导力的人，那么他也会在现在这个岗位上展现出相同的素质。（预测一个人的成功往往比预测企业的成功更可靠，因为即使企业的成功模式可以延续，也会因为没有合格的继任者而最终失效）

一旦一个人被雇佣，他的表现就成了决定薪酬和晋升的重要指向。因为“好”的性格或“好”的教育，如果不能反映在工作上，那就没有什么意义。

竞争紧迫感

根据我自己对领先的美国企业和英国企业的对比，我发现领先的美国企业之管理更有效，是因为企业里弥漫着更强的竞争紧迫感。

当然，管理技巧不如竞争紧迫感重要。即使是最先进的管理技术也不会完全有效，除非以真正的竞争紧迫感来使用这些管理技术。

1. 有竞争紧迫感的高管会抓住并利用机会。他更在意如何扬长避短。他会花更多的时间在公司定位上，而不是在对抗竞争对手上。

2. 有竞争紧迫感的高管会找出并正视问题。他深知时间的流逝会让棘手的问题变得更难解决。但如果问题不能及时解决，他也会先绕过问题，去发展公司的优势，以寻找更好的时机来解决它。

3. 有竞争紧迫感的高管不会因困难的人事决定而退缩。他深知除非能够改善不良表现（这通常是可以的），不然对于公司和个人而言最好的选择是尽早将其解雇。但高管是公平的，而不是无情的。

4. 有竞争紧迫感的高管专注于提高公司的市场份额和获得利润。他的每一个行动都瞄准建立更强大的长期竞争优势，但是他在当下就会采取行动。

发展公司价值观

讨论发展公司价值观的必要性，而不是放任自流。我从成功公司的经验中选择了五个共同元素构成公司价值观的基础。

对于公司或部门的管理层而言，大家都可以提出自己认为的可以引导组织发展的理念。如果这些理念是真实有效的，那么，它就应该成为最重要的行动准则。

即使没有计划或行动去建立公司的理念，由于人们总是在通过试验和试错不断观察和学习“我们在这的做事方式”，所以任何一家公司还是会逐渐形成自己的公司价值观。